Estratégia de diversificação do grupo virgin

O negócio do negócio é um negócio.

Selecione os meus escritos.

Diversificação não relacionada - uma olhada no grupo Virgin.

Para adicionar o que a definição do leigo diz, as razões subjacentes para uma empresa diversificar podem abranger economias de escala e escopo para obter poder de mercado. As empresas também variam na medida em que se diversificam e o método mais comum de distinguir a diversificação corporativa é baseado na relação dos negócios prosseguidos. Os níveis e tipos de diversificação corporativa podem ser categorizados da seguinte forma: [2]

Limited & # 8211; Quando todas ou a maioria de suas atividades de negócios se enquadram em um único setor Relacionado & # 8211; Quando menos de 70% das receitas de uma empresa provêm de uma única linha de negócios e essas múltiplas linhas de negócios estão vinculadas Não relacionadas - Quando menos de 70% as receitas de uma empresa são geradas por uma única empresa e quando as empresas de uma empresa compartilham alguns, se houver , atributos comuns.

Com base na relação operacional e corporativa, os níveis de diversificação podem ser mapeados da seguinte forma:

O caminho menos escolhido pelas empresas e a forma mais interessante de diversificação é a diversificação corporativa não relacionada.

DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA NÃO RELACIONADA.

As empresas que implementam diversificação não relacionada podem aumentar a competitividade e esperam criar valor das seguintes formas:

As economias financeiras são economias de custos realizadas através de alocações aprimoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.

Alocação Eficiente de Mercado Interno de Capitais.

Grandes empresas diversificadas podem distribuir o capital de forma mais eficiente às divisões e, assim, criar valor para toda a organização. Isso geralmente é possível porque os escritórios corporativos têm acesso a informações mais detalhadas e precisas sobre o desempenho da divisão real, bem como as perspectivas futuras.

Pode haver competências associadas às diferentes empresas para as quais o compartilhamento de recursos pode ser benéfico ao mudar as diversas empresas.

As empresas também podem reduzir seus riscos globais alocando recursos entre uma diversificada combinação de negócios.

Em suma, a vantagem da diversificação não relacionada é que a empresa reduz o risco de colocar todos os seus ovos em uma única cesta. No caso de uma queda na economia ou se esse negócio / indústria em particular for atingido duramente devido a fatores exógenos, então a diversificação não relacionada pode ajudar a mitigar os riscos da empresa.

O Virgin Group é um excelente exemplo do grau em que uma estratégia de diversificação pode ser empreendida. Embora os críticos digam que, no que diz respeito a esta empresa, a diversificação quase se tornou um valor de marca em si mesmo. O Virgin Group possui mais de 200 empresas que vão desde as lojas Virgin Bridal até a Virgin Airlines. A força motriz por trás do sucesso da marca é seu fundador, Richard Branson. Além de ter um grupo talentoso de pessoas a bordo para orientar cada uma de suas empresas, desde o início, o envolvimento pessoal de Richard Branson é algo que deve ser observado. Diz-se que, quando o grupo pretendia se aventurar em um novo negócio, Richard Branson levaria a ele para examinar cada aspecto do negócio antes de dar o sinal verde e entregar as rédeas a outra pessoa.

Como resultado da diversificação sob uma marca comum, o Virgin Group recebeu muitos elogios. A marca 'Virgin', reconhecida como uma marca famosa, foi identificada já em 1992 como uma das "maiores marcas do mundo", porque foi "estabelecida como uma marca de entretenimento e viagens de base ampla com um relacionamento confiável mas, no entanto, um pouco" divertido " e imagem irreverente. [3]

Existem limitações associadas à diversificação corporativa não relacionada. A principal questão com esse aspecto é que, à medida que o tamanho do conglomerado cresce, o crescimento geral pode diminuir. Haverá um aumento nos custos de gestão, especialmente quando as ligações entre as empresas são mínimas. Com uma diversificação não relacionada, as eficiências obtidas por meio de economias financeiras e alocações eficientes de recursos são mais facilmente replicáveis ​​pelos concorrentes do que os ganhos obtidos por meio de relações operacionais e corporativas.

[1] Dicionário de Inglês para Negócios Oxford.

[2] Barney J. B, Ganhando e Sustentando Vantagens Competitivas, Pearson, 2007.

[3] Katherine Halmen, "Os Efeitos da Tendência da Diversificação Corporativa nas Marcas Registradas", 2006.

Agenda de Marketing.

Virgin: diversificação não relacionada.

Se alguém perguntasse em que setor a Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente varia inevitavelmente entre cada um de nós. Isto deve-se ao facto de o grupo Virgin participar no que é conhecido como "diversificação não relacionada"; & # 8211; a quinta estratégia na matriz de Ansoff. A diversificação não relacionada envolve a entrada de uma indústria inteiramente nova que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa, e muitas vezes é realizada através de uma fusão ou aquisição.

No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente foi uma estratégia de sucesso em termos de maximização da lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro de mala direta e loja de discos pouco depois, dada a natureza em rápida mudança da indústria da música, uma vez que, é possível que a empresa não exista mais se não tivesse inovou desta forma. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do grupo Virgin globalmente, dentro do Reino Unido, os ganhadores de pão parecem muito diferentes dos anos 70, ajudando o Virgin Group a uma receita total de £ 15 bilhões em 2012:

A chave para uma diversificação bem-sucedida e não relacionada é a identificação de uma indústria com forte potencial de lucro, em que a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada do mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 em um bom exemplo disso em um momento em que o excelente serviço ao cliente era uma qualidade rara na indústria aérea, que em vez disso era atormentada por vôos cancelados, atrasos e bagagem perdida. A competência interna da Virgin de fornecer uma excelente experiência ao cliente em toda sua família de empresas existente ofereceu uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes se replicarem e # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um prêmio de preço.

No entanto, a "diversificação não relacionada" # 8217; A estratégia está longe de ser uma prova completa e há numerosos exemplos em que fracassou para a Virgin. Talvez o caso do mais alto perfil seja o aumento curto e a queda rápida de Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, ainda que mal sucedido, para competir com Coca-Cola e Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas efervescentes, as condições não permitiram a entrada da Virgin por causa dos jogadores existentes e # 8217; capacidade de bloquear o acesso a uma distribuição generalizada e uma reação na publicidade gasta & # 8211; o que acabou por limitar a Virgin Cola a apenas 3% de quota de mercado no seu território nacional antes de sair.

Olhando para além do risco de falha, eu também argumentarei que a diversificação não relacionada cria novos riscos em termos de perda de força da marca, ao desfocar a entrega de uma única e forte mensagem. A Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o seu público jovem através da música e dos discos # 8211; um estilo de vida em si mesmo quase mas com o Virgin Money e Virgin Trains, não tem mais uma mensagem e associação. Hoje, o anfitrião de sub-marcas não se ajustam confortavelmente de uma forma que a Virgin pode definir-se como algo que significa algo, o que explica muito por que Virgin não é um líder em nenhuma das suas indústrias. Nos setores de companhias aéreas, banda larga e academias de ginástica, para citar apenas alguns, a Virgin é simplesmente outra empresa e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a tomar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.

Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; Oportunidades de negócios são como os ônibus, sempre há outro que vem junto & # 8221;. Essencialmente, Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.

A Virgin perdeu uma parte da sua magia e, conseqüentemente, o nome da marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade, onde outros falham, e não algo mais poderoso nas mentes das pessoas.

Com isso em mente, pode-se argumentar que Richard Branson está tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que visa lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e ainda não oferece valor comercial, traz consigo associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentando reforçar um nicho de diferencial de # 8216; rebelião & # 8217; não é mais lavado para um público-alvo tão amplo, portanto, ser considerado a força motriz de uma indústria nascente que detém forte interesse da mídia pode atingir todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando empurrar os limites existentes de possibilidade.

Os próximos 10 anos ou mais serão um período crucial para a Virgem, e será interessante ver como ela se destaca. O que acontecerá quando alguém nos diz Virgem em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.

Grupo Virgin: Estratégia Corporativa & amp; Diversificação não relacionada.

Fundada pelos empresários Sir Richard Branson e Nik Powell, o Virgin Group é uma Sociedade Multinacional Britânica, com valor líquido estimado em mais de 6 bilhões de euros. Com sede no Battleship Building, na cidade de Westminster, o grupo possui uma estrutura complexa que contém vários elementos de um conglomerado, além da simples marca licenciada (Virgin Records e Virgin Media).

O enorme império comercial que compõe o grupo de investimento da Virgin é composto por mais de 400 operações, uma rede de empresas emaranhadas de propriedade de uma série complicada de fianças offshore e holdings no exterior. Poucas das empresas no império de Branson são completamente pertencentes a Sir Richard Branson, enquanto algumas outras grandes empresas de marca, como a Virgin Atlantic, a Virgin Money etc., possuem outros principais acionistas. Ao estabelecer parcerias e joint-ventures com aliados ricos em dinheiro, a Branson foi bem-sucedida em novos negócios sem esgotar as reservas do grupo e gastar pouco para estabelecer novos empreendimentos em setores como o de telecomunicações móveis. A receita de marca que vem de empresas que possuem o nome virgem é de mais de 13 bilhões de euros e o próprio Branson vale mais de 3 bilhões de euros.

Para verificar a quebra das receitas para a Virgin, consulte este link:

Os fundadores nomearam o grupo Virgin como novatos no mundo dos negócios. Começando com uma revista estudantil, Branson se aventurou no mundo da música pop e montou a Virgin Records. Em 1984, Branson diversificou o aluguel de sua primeira companhia aérea, dando assim o nascimento do que é Virgin Atlantic. No início dos anos 90, as vias aéreas britânicas lançaram muitas das chamadas campanhas sujas contra a virgem, que levaram a Branson a processar BA por difamação, a BA foi forçada a resolver questões fora do tribunal e foi forçada a pagar danos substanciais.

No início de 2000, o grupo Virgin havia vendido 49% da companhia aérea para as companhias aéreas de Cingapura por mais de 600 milhões de euros. Em 2006, a Virgin Media estabeleceu que hoje compete com empresas como Sky e BT em negócios de entretenimento, telefone e banda larga. Havia muitos empreendimentos no flop também como Virgin Brides, Virgin Colas e Virgin Cosmetics. Branson ganhou muito dinheiro quando vendeu a Virgin Music por 560 milhões de euros para a EMI.

A força principal do Virgin Group.

A força central do Virgin Group tem sido a diversificação não relacionada. De acordo com a empresa, o tempo para entrar em um novo negócio é quando outros estão tendo um mau tempo. Seu CEO, Sir Richard Branson, é de visão "Fixe-o, vamos fazer isso". A empresa está em vários negócios como Virgin media, Virgin Trains, Virgin Active, Virgin dinheiro, Virgin Atlantic e Virgin Holidays para citar alguns e todos esses negócios são completamente diferentes uns dos outros. Desenvolveu uma imagem de marca de diversão, boa qualidade, valor para o dinheiro, serviço ao cliente brilhante & amp; inovação. Com essa imagem de marca, todos os negócios com os quais a Virgin arriscou se tornaram um sucesso instantâneo. O negócio mais lucrativo continua sendo o registro da Virgin. O principal motivo para o Grupo Virgin se diversificar a partir de sua força central (ou seja, a mídia Virgin) é a persistente ameaça de obsolescência. Portanto, eles entraram em outras empresas, além de oferecer inovação, diversão e atendimento ao cliente como sua força central.

A capacidade de usar a força competitiva de uma empresa e usá-la para promover novos negócios da empresa é sua principal competência. A diversificação não relacionada também pode ter certos aspectos negativos, como a perda da imagem da marca. A partir de quando a empresa entra em negócios não relacionados, isso pode resultar na diluição de sua imagem de marca, o que pode se tornar um obstáculo em seu crescimento. No entanto, não foi o caso da Virgin, que continuou a desfrutar de um elemento divertido associado à marca. A estratégia de inovação disruptiva do grupo, como aconteceu no caso de trilhos, também é a chave para o sucesso de seus negócios. O CEO foi atraído para os mercados em que havia falta de inovação e clientes mal atendidos e, portanto, ele costumava criar negócios não relacionados para esses setores. Todas essas coisas foram um fator importante para o sucesso do Grupo Virgin, apesar da diversificação não relacionada.

Como e por que a estratégia funcionou para a Virgin.

A personalidade de Richard Branson & # 8217; s foi sinônimo da branding e da marca da Virgin & # 8217; reputação. A marca foi reconhecida pela maioria dos consumidores do Reino Unido e está associada entre os consumidores com diversão, inovação, sucesso e confiança. O grupo conseguiu sustentar a identidade da Virgin em vários negócios de uma forma que poucos concorrentes têm. Essa omnipresença da marca Virgin garante uma marca única que é extremamente difícil para os concorrentes se replicarem.

Visto de forma diferente, a estratégia corporativa do Virgin Group tem atuado como uma empresa de capital de risco (VC), baseada na marca Virgin. Esta estratégia envolve diversificação não relacionada no nível da unidade de negócio individual. Enquanto isso, as sinergias devem ser criadas a partir de relacionamentos hierárquicos e a interação do escritório corporativo com unidades de negócios individuais. Ao alavancar a omnipresente marca Virgin, que tem uma presença estabelecida nas mentes dos consumidores, a Virgin como grupo pode entrar em novas áreas de negócio com uma explosão e agitar os pedidos existentes.

As unidades de negócios individuais são focadas & amp; desenvolvido como autônomo sob uma única marca unificada (Virgin). A descentralização da estrutura organizacional e a tomada de decisões nutrem um ambiente empresarial, para que os gerentes busquem efetivamente seus negócios, evitando os obstáculos freqüentemente associados a uma burocracia.

Simultaneamente, as unidades de negócios individuais se beneficiam da reputação mundial da marca Virgin original e podem utilizar essa marca em seus esforços de marketing. Esse benefício exclusivo da parentalidade corporativa não estaria disponível para as unidades se elas operassem sob suas próprias marcas subsidiárias.

A Virgin tem sido bastante notável ao lidar com as potenciais armadilhas da autonomia e da descentralização. Por exemplo. Para evitar a quebra de canais de comunicação e unidades individuais que perseguem suas próprias estratégias de forma descoordenada, a Virgin Charter estabelece um sistema de gerenciamento e uma estratégia de negócios na Internet que aproveita a TI e as soluções digitais para estabelecer ainda a marca Virgin.

Um único destino, Virgin, é onde os consumidores têm acesso a todos os serviços Virgin sob um portal unificado. Ao agregar todos os seus serviços em um único portal, o cliente se sente à vontade para acessar vários serviços por meio de um único canal de distribuição. Ele é mais atraído a retornar como Cliente Virgin por suas necessidades de transporte de telecomunicações, serviços bancários, terrestres e extraterrestres (Virgin Galactic), entretenimento e serviços de internet.

Em resumo, as unidades de negócios não relacionadas da Virgin podem ganhar com os sucessos de seu irmão corporativo, por exemplo. A Virgin Rail ganha clientes referentes da Virgin Mobile visitando o portal Virgin. O Virgin Money ganha clientes referidos da Virgin Records, e a lista continua. Em comparação, os bancos concorrentes encontram-se em uma situação difícil para pensar em divulgar seus serviços para um público musical.

A sustentabilidade da vantagem competitiva do Virgin Group & # 8217; s depende muito de como ele continua a reter a cultura Virgin e executar a estratégia de descentralização & amp; diversificação não relacionada sob uma marca unificada.

No entanto, a longo prazo, Richard Branson terá de implementar um forte plano de sucessão. Embora seja insubstituível até certo ponto, ele pode deixar seu legado assegurando que sua visão seja levada adiante através da Virgin Culture e Virgin People.

O grupo Virgin também precisa garantir que seleciona as indústrias que deseja inserir com muito cuidado. Uma única desvantagem pode prejudicar a marca, e isso seria desastroso para o grupo como um todo, uma vez que a unificação sob uma única marca é muitas vezes uma espada de dois gumes que pode cortar as duas formas.

Lufthansa & # 8211; Análise da estratégia do concorrente:

· Reparo de Manutenção e Revisão,

· Catering & amp; Turismo e turismo.

· Grupo de serviços que oferece seguro, treinamento de vôo e gerenciamento de viagens de negócios.

A reestruturação concentrou-se na estratégia corporativa para combinar 6 segmentos de negócios em uma estratégia que reforçou o core business que é a viagem de passageiros. A estratégia de aquisição concentrou-se na expansão na Europa e em todo o mundo. Os eventos geopolíticos tornaram esta estratégia economicamente inviável. A estratégia atual concentra-se em participações de capital em outras empresas.

A indústria altera a desregulamentação e as pressões econômicas para sustentar um negócio rentável. A Lufthansa com outras companhias aéreas formou a Star Alliance para fornecer uma rede contínua de conexões intercontinentais que é uma estratégia usada para atrair o número de clientes. Fusões e aquisições foram caras e se depararam com regulamentações e limitações governamentais. A aliança forneceria a “expansão” necessária para a Lufthansa, com obstáculos regulatórios limitados e investimentos reduzidos. A ênfase é manter uma estratégia global que ofereça aos clientes um nível de serviço similar em toda a rede.

A Star Alliance era uma estratégia global que precisava de operações eficientes em toda a rede. Coordenação e cooperação foram vitais para o seu sucesso. Como uma aliança estratégica transfronteiriça, o objetivo era aumentar os lucros e ganhos. Quota de mercado. As limitações nas políticas governamentais estrangeiras e no crescimento doméstico tornaram a aliança uma estratégia atraente.

Estrutura Organizacional e Controle:

A estrutura organizacional foi realizada através da reestruturação em 6 segmentos de negócio. O objetivo era evitar a cópia ou a duplicação de funções entre os segmentos de negócios e resultou em uma estratégia corporativa mais focada. Os principais controles foram a remoção de intermediários na venda de ingressos, redução de custos, "arrendamentos em condições húmidas" para companhias aéreas regionais. Manter alta classificação de crédito, forte disciplina financeira e baixo serviço da dívida. Atualmente, a Lufthansa possui 70% da dívida da frota aérea livre.

A Virgin Mobile teve uma mistura de sucesso e fracasso quando se trata de sua estratégia de diversificação em negócios não relacionados. Da Music Company às companhias aéreas aos aparelhos, a gama de ofertas variou drasticamente. No entanto, o Grupo teve um status muito progressivo em geral. Alguns dos principais argumentos da diversificação da Virgin Unrelated podem ser:

Invista em funcionários. O Virgin Group assume iniciativas especiais que mantêm os interesses dos seus colaboradores no topo. Os trabalhadores têm a liberdade de tomar decisões como seus períodos de férias, trabalhar a partir de opções domésticas, etc. Esse tipo de ambiente aberto aumenta a ética de trabalho dos funcionários que, em última análise, vê uma transição mais confortável para cada novo negócio. Sir Richard Branson é um forte promotor do fato de que, para que qualquer empresa seja bem-sucedida, a atitude dentro da organização deve ser favorável para isso. A diversificação não relacionada da Virgin foi baseada na abordagem de identificar indústrias com alto potencial de lucro. Eles segmentariam empresas onde eles têm as competências internas que deram vantagem competitiva. Razões para escolher um Negócio é fornecer um produto de qualidade incomparável, mesmo que o mercado já tenha players bem estabelecidos. A Virgin pode atribuir grande parte de seus empreendimentos bem-sucedidos ao fato de oferecerem algo único em termos de serviço e experiência em negócios onde havia pouca diferenciação na época. Crie uma oferta de produtos única que se torne uma assinatura para a marca ao longo do tempo. As competências internas de fornecer um excelente atendimento ao cliente são utilizadas transversalmente em todas as empresas.

Seja sábio em decisões de entrada e saídas. A maioria das decisões iniciais de Richard Branson de diversificação não relacionada, quando se opunham aos acionistas, alegava que elas já estavam se saindo bem nos negócios atuais e o risco era alto demais para a diversificação. No entanto, o fundador manteve uma posição firme para isso. A Virgin é um grande exemplo de um grupo que tem sido muito prudente em entrar em novos negócios, bem como prático em sair do negócio de perda com o mínimo de sentimentos.

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Estratégia corporativa Virgin, estudo de caso.

Este relatório examina de perto a estratégia / racionalidade corporativa do Grupo Virgin e identifica as relações, nomeadamente, de natureza estratégica no Virgin Empire.

As qualidades de valor acrescentado da Virgin devem ser discutidas e as principais questões enfrentadas pela Virgem devem ser identificadas e, categoricamente, as soluções recomendadas, respectivamente.

O Virgin Group é composto por uma combinação variada de empresas. Tem seu "dedo em cada torta", por assim dizer. A Virgin tem grupo diversificado em 200 empresas. Veja a Figura 1 abaixo:

Sir Richard Branson, fundador da Virgin em 1970, está na opinião do autor, o ingrediente mais importante para todo o sucesso que foi colhido atualizado. Como o ditado diz "você colhe o que você semeia", a lógica corporativa é apenas uma projeção da própria filosofia pessoal de Sir Richard Branson, que ele sembrou no tecido racional corporativo. Uma filosofia pessoal e uma personalidade pessoal que é reverenciada e respeitada pelo público britânico e além.

O alto perfil de Sir Richard Branson já conquistou o público em geral e quase tudo o que ele procuraria ou estava associado receberia o benefício da dúvida. Assim, a palavra Virgin e Sir Richard Branson são quase intercambiáveis. O nome da marca Virgin é de longe o bem mais importante para a empresa. Ser conhecido como o "campeão dos clientes" inevitavelmente fez maravilhas para as relações públicas.

Este fato foi capitalizado; em anúncios britânicos para Apple Computers. Sir Richard Branson foi associado com grandes nomes como Einstein e Ghandi, e apareceu como um "formador do século 20".

Sir Richard Branson, cansado das obrigações de listas públicas e burocracia corporativa, procurou levar o negócio de volta à propriedade privada. Seus entendimentos o levaram a acreditar que sacrificar os lucros a curto prazo para o crescimento a longo prazo era a forma como o negócio deveria ser orientado.

Quanto à burocracia corporativa, seu significado no Grupo Virgin foi reduzido profundamente. Nenhum sentimento real de hierarquia de gerenciamento pode ser encontrado no grupo, exceto quando se trata de questões de marketing e promoção, Sir Richard Branson assumirá um papel mais envolvido.

Portanto, Sir Richard Branson adotou uma política de "mãos-off" com seus gerentes e, ao fazê-lo, encorajou suas próprias iniciativas. Ao comprovar essa liberdade, os gerentes inevitavelmente sentiriam mais um senso de responsabilidade, propriedade e tentariam o máximo deles para conseguir um sucesso. Sir Richard Branson sabia disso. Ele estava fornecendo uma atmosfera enriquecedora na qual os gerentes floresceriam exatamente como ele havia feito.

Não é surpreendente, então, que a administração recrutou indivíduos cuidadosamente selecionados para serem pessoas inovadoras, pioneiras em seu campo e ter a série competitiva em suas personalidades. Também era importante que os candidatos pudessem compartilhar valores e trabalhar efetivamente como jogadores de equipe. É opinião do autor que Sir Richard Branson empregou gerentes que eram compostos de sua imagem; em termos de características pessoais e personalidade.

A ênfase principal estava na inovação e diferenciação. O objetivo era oferecer mais por menos e que cada empresa era verdadeiramente uma Virgin em seu próprio campo. Embora para alguns, essa noção pode parecer um pouco boa para ser verdade, ninguém pode negar que "o Virgin Group é uma das maiores empresas privadas do Reino Unido" (com referência ao estudo de caso) com um faturamento anual estimado em £ 3 bilhões até o ano 2000.

O raciocínio do Grupo Virgin é diversificar em tantos mercados viáveis ​​e ampliar a marca Virgin ainda a um custo baixo; onde a estatura poderia ser usada para reduzir barreiras à entrada em mercados estáticos. O Virgin Group buscou um desafio em qualquer empreendimento. Eles teriam como objetivo fornecer produtos de melhor qualidade do que qualquer concorrente em um mercado complacente. O ponto chave é que o mercado a ser inserido deve estar ainda em sua fase crescente.

O fator sedutor para as empresas emergentes da Virgin Greenfield é o rácio "recompensa a risco", que pode ser atuado pela equipe de gerenciamento da Virgin e experiente.

Para estabelecer a virgindade de um empreendimento, por assim dizer, em um mercado institucionalizado, a pesquisa extensa foi conduzida no mercado estático para determinar se algum tipo de nicho pode ser alcançado e, portanto, satisfeito. Sir Richard Branson e sua equipe implantaram seus critérios de 5 pontos, aos quais 4 dos 5 devem ser atendidos por um novo empreendimento antes de dar o último passo em frente.

Qual o meu último vídeo no Youtube:

Todo o negócio no Virgin Group é estrategicamente orientado para um sistema de império de "cinco pilares" que Sir Richard Branson está ansioso para criar. No “coração da estratégia central da Virgin para desenvolver os cinco pilares do império de negócios: viagens, lazer, telefones celulares, varejo de entretenimento e finanças pessoais”. (Comunicados de imprensa 30/01/02, virginmoney / newscentre / news2002_3.html)

Como você pode ver exibido na Figura 1 (na página 1), todos os empreendimentos herdaram o nome Virgin. O que há em um pode perguntar? A resposta a essa pergunta é uma marca excepcionalmente bem comercializada, promovida e confiável. “A marca era o ativo mais importante da empresa” (Estudo de caso, página 4, parágrafo 1)

Ao dar um empreendimento o prefixo da Virgem; é enviar uma mensagem ao consumidor para dizer em voz alta que este novo negócio é uma "virgem" em seu mercado, "diversão", "inovadora", "ousada". Também tem o efeito de transferir todos os esforços de marketing e promoção até o presente para esse empreendimento específico, respectivamente.

Como o autor mencionou anteriormente, o nome Virgin tornou-se sinônimo do nome de Sir Richard Branson. O público britânico pode identificar imediatamente as raízes de qualquer avanço da Virgin, como o próprio Sir Richard Branson. Esta é a estratégia psicológica chave de Sir Richard Branson; e como você está familiarizado agora, Sir Richard Branson desempenha um papel mais interativo em assuntos de marketing e promoção; porque além de seu indiscutível marketing genial e promoção da marca Virgin é o Santo Graal para a expansão do Virgin Empire. Assim, muitas empresas fora do Grupo Virgin mostraram seu interesse por meio de joint ventures.

Exemplos do poder da marca Virgin podem ser concluídos a partir das várias joint ventures que foram formadas. Por exemplo, a promessa da Virgin no caso Virgin Direct, era de apenas £ 15 milhões para o investimento inicial. Mas a AMP Limited, o principal investimento em serviços financeiros internacionais, foi uma extensa £ 450m; e ainda é uma joint venture 50-50!

Todos os negócios dentro do Virgin Empire como mencionado na seção Corporate Rationale sacrificaram lucros de curto prazo para ganhar crescimento a longo prazo e usaram um método autônomo de tomada de decisão de nível empresarial. Os gerentes são livres de tomar decisões de forma independente para o crescimento e sentem o mesmo grau de propriedade e os valores que qualquer outro gerente do grupo Virgin sentiria.

As empresas eram "cercadas" para que os ativos não pudessem ser trocados entre as empresas do Grupo Virgin e se uma empresa se tornasse muito grande, outra empresa seria ativada em seu lugar.

Compreensão dos mercados institucionalizados.

Nome da marca Virgin para superar as barreiras à entrada.

Limitando Risco em Joint Ventures.

Gestão não são restritos.

Esses pensamentos e ideias inovadoras coletivas são aplicados diretamente nos negócios; que geralmente produz frutas nuas. Por exemplo, a Virgin Mobile formulou parcerias com operadoras de telecomunicações existentes para o varejo em serviços móveis. A equipe de gerenciamento Virgin identificou com sucesso que a complacência era no gerenciamento de gerenciamento de rede. Sua inovação levou-os a promover serviços únicos que impactaram o mercado. Estes incluem "sem aluguel de linha", "sem taxas mensais" e "ofertas pré-pagas mais baratas". Independentemente do fato de a Virgin Mobile na verdade não operar sua própria rede, ganhou o melhor sem fio no Reino Unido.

Os principais problemas enfrentados pelo grupo Virgin.

A indústria da aviação, como muitas indústrias, é cíclica. Isso provou ser perigoso em 2001, já que Virgin parecia confiar inteiramente nos lucros da Virgin Atlantic. A desregulamentação aumentou a concorrência no mercado. Em suma, a maioria dos compositores estava sofrendo perdas.

O maior problema enfrentado pelo Virgin Group foi o Strategic Rail Authority's Review em 2000 porque era o mais público. O Virgin Rail foi eleito o operador ferroviário mais "impopular"; e se isso não bastasse as estatísticas: Virgin classificou 23 e 24 em 25 operadores, foi motivo amplo para que Sir Richard Branson sinta uma participação por sua reputação.

Lenta mas seguramente, a marca premiada da Virgin estava sendo lentamente destruída pela imprensa. O Virgin Group sendo um grande império de 200 empresas foi uma publicidade maravilhosa quando as coisas estavam indo bem, mas tudo o que é necessário é para uma mão cheia de negócios no império para experimentar conseqüências inevitáveis, como é o caso do Virgin Atlantic e mau serviço e publicidade como foi o caso da Virgin Rail para que tenha efeitos bastante desastrosos em outras áreas do grupo. A confiança pública é um assunto tão delicado.

A Virgem deve se tornar menos diversificada. Seu nome se diluiu e sua marca é uma marca puramente endossante. As lições para a análise do meio ambiente devem ser aprendidas. Por exemplo, o nome da marca sozinho não é suficiente. O púbico é sensível e está em sintonia com estratégias corporativas, dado o tempo. A Virgin como um pai corporativo pode agregar valor útil aos seus negócios, investindo e desenvolvendo conhecimentos reais. Tentando limitar o risco é uma faca que é afiada em ambos os lados. Por um lado, inevitavelmente "limita o risco". Por outro lado, envia um sinal contraditório aos consumidores. Como a Virgin pode ser “ousada” quando o processo de adição de valor de Sir Richard Branson é limitar o risco? Essa é uma questão que devemos trabalhar para erradicar.

O Virgin Group deve mudar sua política para acomodar empreendimentos independentes e conjuntos para confiar em lucros de curto prazo em alguns de seus negócios por causa do aumento de capital e liberar a política de "vedação" para que a receita importante que a Virgin Atlantic possa ser socorrido durante os tempos baixos. Os montantes podem ser devolvidos aos empreendimentos de curto prazo quando chegar a estação ocupada. A idéia é não se restringir a uma política de filosofia. Filosofias e políticas devem ser tais que possam mudar estrategicamente com o tempo e o meio ambiente.

Final do ano de contabilidade.

Todos os esforços devem ser feitos para ajustar a data de término do exercício contábil para que todas as empresas do Grupo Virgin estejam na mesma data. Isso ajudará a fornecer uma imagem melhor da saúde e da riqueza do império.

ANON., "Atrás de Branson" The Economist 21 de fevereiro de 1998 pp.81-86.

ANON., "A noiva maltratada" The Economist 25 de dezembro de 1999.

ANON., "Virgin para fechar sua loja de maquiagem West End" Evening Standard 1 de fevereiro de 2000.

BFI UK Cinema admissões 1933-96.

BRANSON. R. ", responde Branson: Carta ao The Economist" The Economist 28 de fevereiro de 1998.D.6.

BRASIER, M. "Virgin em £ 200 milhões MGM espetacular". Daily Telegraph 1 de julho de 1995.

RUCKINGHAM, L. "Branson levanta a cortina nos cinemas Virgin em £ 200 milhões com MGM" The Guardian 1 de julho de 1995 ".

O grupo Virgin transfere com êxito o seu marketing.

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Pré-visualização de texto não formatado: o Virgin Group transfere com êxito a sua competência básica de marketing nas companhias aéreas, cosméticos, música, bebidas, telefones celulares, clubes de saúde e vários outros negócios. Virgin segue uma estratégia corporativa de diversificação ____. uma. negócios dominantes b. relacionado constrangido c. relacionado ligado d. ANS não relacionado: C PTS: 1 DIF: Difícil REF: 164 OBJ: 06-04 TIPO: aplicação NOT: AACSB: Business Knowledge & amp; Habilidades analíticas | Gestão: Estratégia | Dierdorff & amp; Rubin: Gerenciando estratégia & amp; inovação 42. A recente fusão da CVS com a Caremark, uma grande gestora de benefícios farmacêuticos, amplia os negócios da CVS do varejo para o gerenciamento de serviços de saúde. Essa estratégia é __________ e permite que o CVS ganhe __________. uma. diversificação não relacionada; Relacionamento operacional b. diversificação relacionada; economias financeiras c. integração vertical direta; poder de mercado d. integração virtual; poder de mercado ANS: C PTS: 1 DIF: rígido REF: 167 OBJ: 06-04 TIPO: aplicação NÃO: AACSB: Business Knowledge & amp; Habilidades analíticas | Gestão: Estratégia | Dierdorff & amp; Rubin: Gerenciando estratégia & amp; inovação 43. A aquisição dos ativos da Wrigley pela Mars fez parte de sua diversificação restrita e adicionou participação de mercado à empresa integrada Mars / Wrigley. Permitiu que a Mars ganhasse ______ porque poderia vender seus produtos acima do nível do mercado ou reduzir seus custos abaixo do nível do mercado. uma. competição multiponto b. integração virtual c. poder de mercado d. integração vertical. ANS: C PTS: 1 DIF: Fácil REF: 166 OBJ: 06-04 TIPO: aplicação NÃO: AACSB: Business Knowledge & amp; Habilidades analíticas | Gestão: Estratégia | Dierdorff & amp; Rubin: estratégia de gerenciamento e amp; inovação 44. A integração para trás ocorre quando uma empresa a. produz suas próprias entradas. b. possui sua própria fonte de distribuição de resultados. c. está concentrado em uma única indústria. d. está alienando negócios não relacionados. ANS: A PTS: 1 DIF: Médio REF: 166 OBJ: 06-04 TIPO: conhecimento NÃO: AACSB: Business Knowledge & amp; Habilidades analíticas | Gestão: Estratégia | Dierdorff & amp; Rubin: Gerenciando estratégia & amp; inovação 45. A PorkPride Foods produz presuntos e outros produtos à base de carne. Possui operações de criação de porcos. Este é um exemplo de um negócio ____. uma. desintegrado b. verticalmente integrado c. totalmente integrado d. horizontalmente integrado ANS: B PTS: 1 DIF: Médio REF: 166 OBJ: 06-04 TIPO: aplicação NOT: AACSB: Conhecimento de Negócio & amp; Habilidades analíticas | Gestão: Estratégia | Dierdorff & amp; Rubin: Gerenciando estratégia & amp; inovação 46. Uma empresa que busca integração vertical pode ganhar poder de mercado sobre seus concorrentes por meio de todos os seguintes, EXCETO a. melhoria da inovação dos processos. b. poupança em custos de operações. c. melhoria da qualidade do produto. d. evitar custos de mercado. ANS: A PTS: 1 DIF: Hard REF: 166 OBJ: 06-04 TIPO: compreensão NÃO: AACSB: Business Knowledge & amp; Habilidades analíticas | Gestão: Estratégia | Dierdorff & amp; Rubin: Gerenciando estratégia & amp; inovação 47. Qual dos seguintes NÃO é uma limitação diretamente relacionada à integração vertical?

TERM Outono 13 PROFESSOR Novi TAGS Gestão, Conhecimento de Negócios, Estratégia de Gestão & amp; inovação.

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